在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)機(jī)制被視為提高員工積極性、創(chuàng)造力和工作效率的重要手段。傳統(tǒng)的短期激勵(lì)方式，如專項(xiàng)獎(jiǎng)金、薪酬績效等，雖然能夠在短期內(nèi)激發(fā)員工的工作熱情，但難以持續(xù)發(fā)揮長期影響。因此，越來越多的企業(yè)開始探索中長期激勵(lì)工具，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的良性互動(dòng)。筆者就3種常用的中長期激勵(lì)工具提出一些淺見與大家探討。

　　一、中長期激勵(lì)工具的概念

　　中長期激勵(lì)工具是指能夠持續(xù)影響員工行為和態(tài)度，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)治理、促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的激勵(lì)措施。與短期激勵(lì)相比，中長期激勵(lì)工具更注重員工與企業(yè)之間的長期關(guān)系和共贏。筆者認(rèn)為，它的內(nèi)涵包含目標(biāo)一致、長期承諾、價(jià)值共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的特點(diǎn)。

　　二、中長期激勵(lì)工具的實(shí)踐探索與思考建議

　　(一)超額利潤分享，打造員工與企業(yè)利益共同體

　　超額利潤分享機(jī)制，是企業(yè)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核指標(biāo)、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，合理設(shè)定的目標(biāo)利潤，并以企業(yè)實(shí)際利潤超出目標(biāo)利潤的部分作為超額利潤，按約定比例提取超額利潤分享額，分配給激勵(lì)對象的一種中長期激勵(lì)方式。

　　正元環(huán)境公司制定《超額利潤分享工作計(jì)劃》，該計(jì)劃一般以三年為一個(gè)周期，對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的管理、技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)營等核心骨干人才實(shí)施激勵(lì)，一般每一期激勵(lì)人數(shù)不超過公司在崗職工總數(shù)的30%。年度超額利潤分享金額計(jì)算依據(jù)為本年度利潤總額實(shí)際完成值超過基準(zhǔn)值以上的部分，采用累進(jìn)計(jì)提的方法，按照相應(yīng)的比例進(jìn)行計(jì)算具體金額。

　　通過具體實(shí)踐，也暴露了一些問題，這里提幾點(diǎn)建議與大家探討。一是堅(jiān)持“流程可管、總額可控、標(biāo)準(zhǔn)可溯、數(shù)據(jù)可信”的原則，做到公平公正公開，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的穿透式監(jiān)管。二是不能讓“超額利潤分享”形成孤島效應(yīng)，要建立薪酬績效、激勵(lì)機(jī)制的交互機(jī)制，全盤謀劃，相互支撐，形成激勵(lì)機(jī)制生態(tài)圈，才能更加有效提升管理效能。三是避免“只發(fā)不管”的使用誤區(qū)，建立制度只是基礎(chǔ)，關(guān)鍵在用，通過剛性執(zhí)行、績效反饋、宣傳引導(dǎo)等后續(xù)工作，提高員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，從而促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)達(dá)成和戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)現(xiàn)。

　　有效的超額利潤分享，不僅能夠?yàn)閱T工提供豐厚的回報(bào)，還能夠讓他們分享企業(yè)的發(fā)展成果，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)務(wù)目標(biāo)。這是個(gè)互相成就的過程，員工將會(huì)更加積極地參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的建議和支持。這不僅有助于提升企業(yè)的管理水平和決策效率，還能夠激發(fā)組織內(nèi)部的創(chuàng)新力和活力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展。

　　(二)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一員工與企業(yè)的發(fā)展步調(diào)

　　職業(yè)生涯規(guī)劃指的是企業(yè)把新進(jìn)員工個(gè)人與組織發(fā)展結(jié)合起來，對決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素進(jìn)行分析，制定有關(guān)個(gè)人在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計(jì)劃安排。

　　在近兩年的面試中，越來越多的求職者會(huì)對企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行了解。員工在爭取工資績效的同時(shí)，也更關(guān)心其職業(yè)發(fā)展走向。這說明，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為一種有效的中長期激勵(lì)工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理中扮演著重要角色。正元環(huán)境公司制定了《職業(yè)發(fā)展通道管理制度》，通過劃分專業(yè)技術(shù)通道和管理通道，明確相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立不同層級(jí)的崗位和職責(zé)，為職工提供明確的晉升方向和目標(biāo)。在新員工培養(yǎng)階段，公司通過宣講，引導(dǎo)員工根據(jù)制度規(guī)定，基于自我認(rèn)知和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)，在員工通過試用期轉(zhuǎn)正時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)與員工及其直接上級(jí)、分管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，為員工制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，大部分員工在進(jìn)入公司之初，對公司環(huán)境和崗位工作、專業(yè)領(lǐng)域還不太熟悉，并沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，有的員工呈現(xiàn)了“當(dāng)一天和尚盡責(zé)任地撞一天鐘”的心態(tài)，而在員工轉(zhuǎn)正，確定了其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，會(huì)主動(dòng)加強(qiáng)對該領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)、技能的了解，然后在其工作領(lǐng)域不斷增長見識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)、快速成長。在為員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，可遵循SMART原則，設(shè)定具體的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性高的、時(shí)限明確的職業(yè)目標(biāo)，以階段性的獲得成就感，促進(jìn)員工繼續(xù)前行。職業(yè)發(fā)展序列并不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、員工能力長板，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，優(yōu)秀的員工要為其提供雙序列并行的發(fā)展舞臺(tái)。

　　科學(xué)有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供了明確的發(fā)展路徑和晉升機(jī)會(huì)。同時(shí)，通過和員工的深入溝通，企業(yè)可以引導(dǎo)員工發(fā)展與公司戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一，員工也能更加清晰地了解自己在組織中的發(fā)展方向，激發(fā)他們的工作動(dòng)力和積極性。

　　(三)員工培訓(xùn)與開發(fā)，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長

　　員工培訓(xùn)與開發(fā)指的是組織著眼于眼前和長遠(yuǎn)的目標(biāo)，為員工提供工作所需的知識(shí)、技能，從而使員工能夠勝任工作，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

　　正元環(huán)境公司每年年初由人力資源部牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，基于公司戰(zhàn)略、預(yù)算，確定培訓(xùn)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，并通過與員工面談、問卷，結(jié)合績效反饋、重點(diǎn)項(xiàng)目難點(diǎn)，分析員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，確定誰應(yīng)該接受什么樣的培訓(xùn)，從而制定培訓(xùn)計(jì)劃。公司往往采用的是課堂講授法、學(xué)徒制計(jì)劃法、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)法等，2023年開始探索案例研究法，組織管理人員及相關(guān)專業(yè)人員面對問題，進(jìn)行分析和討論，在學(xué)習(xí)過程中進(jìn)行交互式活動(dòng)，取得良好效果。

　　在實(shí)際工作中，部分管理者會(huì)認(rèn)為物質(zhì)成本比智力成本更重要，由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估的滯后性，使管理層更愿意投資容易衡量和反饋時(shí)間短的培訓(xùn)開發(fā)課程，視培訓(xùn)為一種員工福利。筆者認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)是一種投資，是中長期激勵(lì)的關(guān)鍵組成部分，對于企業(yè)和員工的發(fā)展都具有重要意義。從企業(yè)角度，如果不能做好培訓(xùn)與開發(fā)，可能導(dǎo)致在企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)無法找到合適的員工來填補(bǔ)，人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷層。有效的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃有助于企業(yè)在擴(kuò)張以及轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段找到合適的人才，也有助于吸引和留住優(yōu)秀人才，提升他們對組織的忠誠度。從員工角度，良好的培訓(xùn)與開發(fā)管理能夠確保個(gè)人職業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，從而提高他們的工作效率和專業(yè)能力，更好地適應(yīng)市場的變化和企業(yè)的需求，能夠更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自身在知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢和劣勢，從而更清楚的了解到組織內(nèi)部存在哪些職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　三、中長期激勵(lì)工具如何選擇

　　正元環(huán)境公司自入圍“科改示范行動(dòng)”以來，筆者通過各種途徑了解了14種激勵(lì)工具，有員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)、限制性股票、科技成果轉(zhuǎn)化入股、項(xiàng)目跟投、超額利潤分享等等，這些激勵(lì)工具可以簡單分為三類，一是股權(quán)類，也是激勵(lì)工具中占比最大的，主要適用于上市公司;二是分紅類，包括山東局實(shí)施的經(jīng)營機(jī)制改革中的項(xiàng)目收益分配、超額利潤分享、崗位分紅等;三是投資類，比如項(xiàng)目跟投，主要適用風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)型項(xiàng)目。我們可以根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、管理難度、政策導(dǎo)向等，通盤考量、綜合評(píng)價(jià)，從而選擇較為合適的幾種激勵(lì)工具。比如科技型企業(yè)，我們可以參考《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》中提到的股權(quán)出售、科技成果轉(zhuǎn)化入股等，對于一些新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)等業(yè)務(wù)，項(xiàng)目跟投就是一種比較好的選擇。

　　以正元環(huán)境公司為例，業(yè)務(wù)領(lǐng)域就包含了水工環(huán)傳統(tǒng)地質(zhì)類、水土污染與生態(tài)修復(fù)類、檢驗(yàn)檢測類、信息工程類等30余項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異較大，針對這種情況，我們就有必要思考如何在一家企業(yè)內(nèi)部為不同的層次組織或者不同類型崗位人員設(shè)計(jì)個(gè)性化的中長期激勵(lì)工具，最終形成一個(gè)上下搭配，左右協(xié)同的激勵(lì)工具組合。正元環(huán)境公司從頂層設(shè)計(jì)著手，建章立制，以崗位管理、績效考核、薪酬分配激勵(lì)三個(gè)體系為依托，建立適合經(jīng)營管理人員、科研人員、技能人員等各類人才的差異化激勵(lì)約束機(jī)制。2023年以來，制修訂《科技創(chuàng)新考核與科技成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》《工程經(jīng)營承攬管理辦法》《揭榜掛帥項(xiàng)目實(shí)施辦法》《學(xué)科帶頭人評(píng)選聘用辦法》《末等調(diào)整和不勝任退出實(shí)施細(xì)則》《超額利潤分享工作計(jì)劃》《職業(yè)發(fā)展通道管理制度》等10余項(xiàng)激勵(lì)約束制度，發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)60余萬元，涵蓋核心人才50余人次，探索形成了以高標(biāo)準(zhǔn)改革、高水平創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的有效路徑。下一步，正元環(huán)境公司將繼續(xù)深化科改示范行動(dòng)，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，豐富激勵(lì)模式、規(guī)范行權(quán)條件，持續(xù)激發(fā)企業(yè)內(nèi)生成長動(dòng)力，不斷提升公司核心競爭力。

　　綜上所述，中長期激勵(lì)工具各有特點(diǎn)，適用于不同的激勵(lì)需求和目標(biāo)。每一種工具要想實(shí)現(xiàn)中長期激勵(lì)的最大效益，企業(yè)管理者需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工的需求，通過多種方式組合優(yōu)化，構(gòu)建激勵(lì)一體化機(jī)制，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求。